任正非带领华为一路走来成为行业巨头，其管理秘籍的核心基点其实只有两个字——“灰度”。“灰度”的真正含义是什么？“灰度理论”又该如何实践？

以下是华为创始人、总裁任正非及华为国际咨询委员会顾问田涛对“灰度”的详尽解读，希望能给你带来一些启发。

作者 | 任正非、田涛来源 | 正和岛故事汇（ID：zhisland_story）

任正非

个人进化的五个步骤

1.清晰的方向来自灰度

一个领导人重要的素质是方向、节奏。

他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。

合理地掌握合适的灰度，使各种影响发展的要素在一段时间内保持和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

“妥协”一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。

妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践它更是完全不同的两回事。

我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，如果不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

纵观中国历史上的变法，虽然对推动中国社会的进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者最初的期望。

我认为，变革者面对他们自身所处的时代环境，他们选择的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法也太苛刻。

如果他们用较长的时间来实践，而不是那么急迫和全面，收效也许会好一些。其实他们缺少的就是灰度。

方向是坚定不移的，但道路并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，可能还会画一个圈，但是如果我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。

在这次变革中的一些选择，也许与20年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

2.宽容是领导者的成功之道

为什么要对各级主管讲宽容？这同领导工作的性质有关。

任何工作，无非涉及两个方面：

一是同物打交道二是同人打交道

不宽容，不会影响同物打交道。但是，任何管理者，一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。

人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。

要想将不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，我们自己的生命中就多了一点空间。

宽容，不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己手中。无奈和迫不得已都不能算是宽容。

只有宽容才能团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会减少实现坚定不移的正确方向的道路上的对抗，只有如此才能实现你的真正目的。

3.没有妥协就没有灰度

坚持正确的方向，与妥协并不矛盾；相反，妥协是对坚定不移的正确方向的坚持。

当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？

当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比在原地踏步要好，干吗要一头撞到南墙上？

在一些人眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协方能显示英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。

“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。

妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了实现主要的目标，可以在次要的目标上做出适当的让步。

这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。

相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是因坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是因妥协的代价过高而遭受不必要的损失。

明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏。

如果我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

4.坚决反对完美主义

什么是职业化？就是同一时间、同样条件下，做同样的事情的成本更低，这就是职业化。

在市场竞争中，对手优化了，你不优化，等待你的就是死亡。

思科在创新上的能力、爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。

的确，我们要意识到管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的“火”，一边埋明天的“雷”。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的一些习气还残留在部分员工身上。

我们的一些员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响，在思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于行业发展的较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。

在管理改进中，要继续坚持“七反对”的原则：

坚决反对完美主义坚决反对烦琐哲学坚决反对盲目的创新坚决反对没有全局效益提升的局部优化坚决反对没有全局观的干部主导变革坚决反对没有业务实践经验的人参加变革坚决反对没有充分论证的流程进行实用

我们不忌讳谈我们的“病灶”，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是要从管理进步中要效益。

我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

5.因地制宜、实事求是

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，认为它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非只是为了好看。我们学习它，并非完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行吗？

公司发展二十多年来，有自己成功的经验，我们要善于总结出来，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法加以规范，使之标准化、基线化，以利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，使其能迅速适应工作上的转变。只有这样，我们才不是一个僵化的西方样板。

我们可以看到，西方在中国的企业成功的不多，就是因为它们照搬了西方的管理而水土不服。

一个企业活的灵魂，就是要坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵还不够丰富。

流程的上下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度，人们还习惯于通过看职位等级来决定做事的方式。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定的好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。

如果任由工作组满天飞，流程化组织就会变成一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。

任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。

田涛

切忌将“灰度”庸俗化

2012年元旦之后的一个晚上，我与任正非茶叙时提出：灰度理论其实才是华为全部管理哲学的核心基点。

任正非表示赞同，其实他也明确讲过：管理的灰色，是我们的生命之树。

何谓“灰度”？

华为依靠制度创新（“工者有其股”等）、文化创新（非中非西）、技术创新（全球专利申请排名前几位）等获得了高速成长，但“创新”尤其是“自主创新”一词在华为的历史文献中是被提到得最少的。

任正非讲，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”“快三步是先烈，快两步是英雄”，总前提则是“建设性大于破坏性”，而又必须包容“破坏性创新”。

这即是灰度的系统性：高则抑之，下则扬之。

华为的“狼性文化”屡被学界某些人士诟病，也被部分商界中人泛化曲解，其实大多与任正非原本的“狼性”定义南辕北辙。

任正非的“狼性”概念有三义。

一是敏锐的嗅觉

读过《狼图腾》便会知晓，狼在极端恶劣的生存环境下，进化出了某种“先知般”的感知能力和设计意识。

二是不屈不挠的进攻精神

西方文化中的清教徒主义精神、中国文化倡导的艰苦奋斗精神，其内核无不是进攻精神，即一个组织的英雄气。

三是“狼狈精神”

一部华为史就是不断培植英雄又不断打掉英雄的历史。一切基于功利原则和实用主义，这是灰度哲学的又一特性。

华为在国际竞争中奉行“永不结盟”战略，同时也广泛开展“合纵连横”。

过去多少年美国思科公司总在打压华为，这两家会是永恒的对手吗？难说，也许几年后、十几年后它们会完全走到一起。

理想主义是旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则，这是任正非管理哲学与华为文化的源与流，但还得加上一句：渐进性与实验主义。

有宏大的梦想，这是让斗牛士和牛们血脉偾张的那面红色的旗子。

但无论谁要取胜，都需要设计感、进攻性、狼狈性，同时还要冒险实验、一寸一寸地逼近目标，企图一招、几招或几个回合完胜的想法都是危险的，这需要组织领袖和整个团队极大的忍耐精神。

灰度理论不可泛用、滥用。任正非主张只在高中级干部中进行学习，基层员工学不学不重要，因为他们可能会学偏。

在组织体系中越朝上越要讲灰度，越朝下越要讲黑白分明，规则清晰；研发文化必须坚持“工程师思维”，不允许任何的模糊与中庸；尤其是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，更容不得任何的扭曲与变形。

至于坊间对灰度的庸俗化理解，诸如“打擦边球”“世故圆通的处人术”等，显然与“狼性文化”的被误读一样，被严重曲解了。

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