东风何达：一位营销老兵的HR改革经

跨界创新，别有洞天。

俗话说，专业的人做专业的事，但实际上，有些时候跨界入局、半路出家的“外来者”却能够破旧立新，为事业带来新气象。

东风汽车集团股份有限公司乘用车公司（以下简称东风乘用车）人力资源部部长何达就是这样。他在营销的战场上一路摸爬滚打十几年后，被动闯入了HR的世界，就像一颗石子投进平静的湖中，他以改革创新者的姿态，激活了干部员工管理的“一池春水”。

从营销老兵到HR新兵

“我相信，有效果比所谓的有道理更重要。”

没到人力资源部门任职之前，何达一直在营销岗位上深耕，一干就是17年，积累了丰富的营销经验。2020年11月，随着国企改革号角的吹响，伴随东风公司干部跨界交流举措的落地，何达被安排到人力资源的战场上跨界履职。对此，他虽然意外，但也坦然接受，因为改革之下，像他这样大尺度跨部门轮岗的干部比比皆是，而且这样的跨界轮岗仍在继续。

深入人力资源工作之后不久，何达便刷新了对人力资源工作的认知。古人说“岁寒，然后知松柏而后凋也。”诚然，很多工作只有做了，才知道它的底色是什么样子的。起先他感觉“人力资源部是管理部门，很严肃，像个权力机构”，而现在他更多地感受到人力资源工作的挑战与不易。

在他的感知中，人力资源工作的第一层重担来自于工作层面：人力资源工作要受到外部经济变化、疫情影响、行业变化、劳动者就业观念变化、国企改革等多个叠加因素的影响，还要兼顾多方利益，确保公司的价值产出。第二层重担来自于心理层面：虽然HR们在工作上的投入一点不比业务部门的同事们少，但由于其服务型、保障型的工作性质，最终的结果贡献却没法显现量化。更令何达动容的是，“有些员工数十年如一日，任劳任怨地工作”，他觉得这些员工“特别伟大”。

在人力资源部门履新这两年，何达一边学习人力资源的基本知识，一边带着营销人的“老思维”开展人力资源工作，没想到的是，十几年的营销经历为他的HR生涯带来了不一样的精彩。一方面，与其他同事相比，他在对客户需求的把握、对业务痛点的理解上更具优势，因此在人事人才方案制定上更容易与业务部门达成共识；另一方面，受营销精神和营销思维模式的影响，他在工作开展中会更多从目标达成和有效性两方面去考虑。

营销人员对目标的落地是深入灵魂和骨髓的。何达多次提到，人力资源工作不能自嗨，一定要聚焦目标。2022年东风乘用车在集团“323战略”之下提出了商品企划、项目研发、营销三大体系能力建设，因此何达将人力资源工作的重心都聚焦于这三大领域，不管是能力提升、薪酬激励，还是人才培养，都与目标的达成息息相关。

何达在人力资源工作中不仅追求目标，还注重效果。何达说，“作为一名曾经的营销人，我可能会更多地看重结果，我相信有效果比所谓的有道理更重要。”

他举了一个例子。2021年之前东风乘用车从未给劳务工发放过年终奖，但其实当年汽车行业的“用工荒”已非常严重，员工队伍的稳定性变得至关重要。为此，东风乘用车打破惯例，为劳务工发放了年终奖。通过类似的创新举措，东风乘用车劳务工的离职率从2021年下半年的50%下降到了个位数，而且目前依然非常稳定。

东风乘用车工段长能力盘点和岗位竞聘笔试现场

锻造狼性干部队伍

“打造狼性队伍是我们生存突破的必然选择，甚至是唯一选择。”

随着行业竞争的加剧，不少车企开始引入狼性文化。作为一家比较稳定的央企，为了促进改革与创新，2020年东风乘用车在集团深化任期制和契约制管理的大背景下，旗帜鲜明地提出了锻造狼性干部队伍的企业文化。

何达表示，东风乘用车锻造狼性干部队伍的原因有二。从外部来看，自主乘用车的马太效应非常明显，越来越向头部企业集中，如果不进入主流，则将面临被淘汰的危险；从内部来看，东风作为特大型央企，干部员工确实存在着“大树底下好乘凉”的侥幸心态，危机意识不强。这对于东风乘用车的发展极为不利。何达强调：“打造狼性队伍是我们乘用车生存突破的必然选择，甚至是唯一选择。”

何达指出，东风乘用车所锻造的狼性文化，其核心要义是：永不服输、目标至上、团队协作、客户意识。这四个关键词看起来与东风乘用车所面临的市场困境非常对症，然而在一家稳定的央企打造狼性文化非常不易。经过近两年的探索实践，东风乘用车在如何打造狼性团队方面积累了一些方法论——

第一是找合适的人来组建团队。为了寻求“门当户对，志同道合”的人才，东风乘用车专门设计了风神干部的画像。在这个画像中，其重点是强烈的客户意识和担当精神。

第二是有挑战性的目标。“目标一定要足够的清晰明确，并且富有挑战性，同时要把它分解到位，让整个公司上上下下形成命运共同体。在整个目标的设定中，公司领导应该带头接目标，以上率下。”何达提到，东风新能源汽车2022年销量任务上调三次，但领导干部都没有退缩，坚定地接下了任务。

第三是完善的机制。2022年东风乘用车制定了狼性计划，重点是加强干部梯队建设，深化契约化管理，提升干部队伍能力，因此在考核、能力提升、薪酬分配等方面形成了一系列比较体系化的机制。

东风公司成立青年突击队驰援东风乘用车

下放分配权

“让听见炮火的人做决策。”

薪酬激励是提升员工战斗力和保留员工的重要手段。在行业人才短缺、抢人大战频发的当下，各家车企的薪酬激励也在不断翻新、加码，希望通过薪酬分配机制的变革与创新在人才获取、保留和激励等方面获得更多赢面。改革中的东风乘用车亦是如此。

据何达介绍，东风乘用车的薪酬机制改革有两大基本点：一是以奋斗者为本，坚持价值导向；二是以东风公司“323”战略中“把效率打造成核心竞争力”为指导，坚持效率导向。

这几年，东风乘风车的激励机制改革一直在探索中。2022年，为了解决激励机制与公司整体战略重合度不足、业务部门的参与度不高、差异性不够等三大问题，何达率领团队对东风乘用车激励机制重新做了顶层设计，一方面在公司层面构建了全新的一级分配机制，缩小核算单位，各部门独立核算，且与各部门的核心效率指标进行挂钩；另一方面在部门层面优化二级分配机制，将部门员工绩效，包括年终奖的自主分配权限下放到各个业务部门。

何达表示，“这种改革希望健全向价值创造者倾斜的激励模式，打破原来由人力资源部制定政策，业务部门照章执行的方式，实现员工与员工之间的差异。”

他解释说，向业务部门授权的设计灵感来自于自己的营销经历：在曾经的营销战场上，营销斗士们提倡“让听见炮火的人做决策”。“部门内部员工的激励分配，最有发言权的是部门自己，而不是人力资源部门，所以我尽可能的把一些分配的权限授权给各个业务部门，让他们自主分配，人力资源部门做的更多是确保过程中的合规以及员工意见的充分发表。”何达如是说。

在这两大设计之外，为了确保分配机制的民主与科学，人力资源部门还制定了一些基本原则。比如分配机制仍要遵循以员工岗位薪酬为基准等一些基础规则；各部门的激励机制方案一定要在内部充分讨论，酝酿形成共识后才能实施等。

改革一直在路上

“流水不争先，争的是滔滔不绝。”

提及改革，很多人想到都是中国一汽那种“壮士断腕、雷厉风行、狂风暴雨”般的改革，但实际上改革的方式有多种。用何达的话说，每个企业做事的方式不一样，东风公司的风格更像是“流水不争先，争的是滔滔不绝。”

东风公司在三项制度上的改革历经多年已经走入深水区，狼性文化、公开竞聘、全体起立等概念只是其市场化改革的一些缩影。时至今日，“人员能进能出，干部能上能下，薪酬能增能减”在整个东风公司已经深入人心，企业对人才工作市场化的接受程度越来越高。

作为二级公司，东风乘用车一直以“大胆假设、小心求证、小步快跑、快速迭代”的节奏持续推进改革。何达坦言，在改革中，他们也走过弯路，踩过“坑”。比如在狼性干部的选拔上，虽然有人才画像，但在执行中却又会违背“初心”：“选择了最好的，而不是最合适的。” 何达总结说：“一些履历漂亮、善于表达的候选人虽然很优秀，但其与企业的事业契合度并不是最佳的，把这样的人引进来就是一个错误。”

比如考核的执行，有时候年初的目标很有挑战性，到了年底在考核上会有恻隐之心，没有坚持原则。“目标分解后，一定要严格考核，刚性兑现，否则将严重影响整个制度体系的公信力。”这些都是何达的经验之谈。

面向未来，何达对人力资源部门的定位非常清晰。他说企业在不同的阶段，HR的使命是不同的。虽然目前业界更提倡做战略型的HR，但东风乘用车作为一家事业处于爬坡过坎关键阶段的中小企业，HR的首要使命是为主营业务的突破做好服务与保障。他认为，当前，东风乘用车的人力资源工作还存在服务颗粒度较大、响应效率不高等不足，后续将在服务的精细化上下功夫，并努力实现向HR三支柱的模式的转型。

何达的人力资源改革在营销部门试点之后，目前正在全公司推广。至于效果如何，何达很谦虚，说“还有待时间和市场的检验”。但目前我们已经看到一些曙光。

数据来源：网络

制表：中国人才研究会汽车人才专业委员会

经历低迷期之后，东风乘用车从2021年已经开启了逆势上扬的新征程。2022年，东风乘用车实现销量突破19.1万辆，同比增长58.4%，收益达成预期，自主市占率、销量、市场排名均取得历史最好成绩。2023年，他们又将向着30万辆的目标奋进。

改革一直在路上，在愈加激烈的竞争中，这些改革能否最终助力东风乘用车到达成功的彼岸，我们拭目以待。