2年用户翻10倍、连续4年天猫618母婴销冠，Babycare做对了什么？

文：张雅坤 来源：新品牌研究所

号称“史上最沉寂”的618已经结束，各大品牌战报相继出炉。根据天下网商发布的天猫618终极榜单，Babycare旗舰店销量位居母婴亲子行业Top1。这已经是Babycare连续4年拿下该类目的冠军，行业TOP1品牌实至名归。

事实上，不仅是618等大促活动的销售额，Babycare的在母婴行业的地位也早已毫无争议。据海豚社最新发布的《2021新茅.TOP100新消费品牌排行榜》数据，Babycare是前20名中唯一一个母婴品牌，并以“断层”优势成为母婴赛道TOP1新品牌。

多家媒体曾报道，从2017年到2019年，Babycare的用户从100万增长到了1000万。

新品牌研究所认为，Babycare品牌势能的加速释放，一定与产品力直接相关。7月24日，Babycare首席品牌官Iris将亲临海豚社第二届“中国好产品·新消费新国货大会”现场，在主题演讲环节分享“打造中国好产品”的相关内容。

从宏观层面来讲，母婴是个万亿规模的赛道，但近几年生育率持续下跌对母婴行业并不是个有利信号。这样的背景下，Babycare能够实现突围，并以断层优势成为行业TOP1品牌，一定是做了一些别人没做的事。

新品牌研究所近期联系到了Babycare首席品牌官Iris，围绕着产品、供应链、商业模式、用户运营等核心问题展开了一场深入对话。

分享 | Babycare首席品牌官 Iris

整编 | 张雅坤

做适合中国人的母婴产品

Babycare当年成立时，母婴行业有个很明显的痛点，就是供需两端不匹配，这也算是Babycare成立的一个契机。用户有明显的消费升级诉求，而能够满足他们需求的产品并不多，所以2014年前后很流行母婴海淘，日本纸尿裤、德国奶粉等诸多海外商品是很多中国妈妈们的首选。在这期间，母婴垂类平台更多是扮演着帮用户聚拢跨境好货的“中间商”角色。

但是伴随着生产制造端的技术不断迭代，国内母婴行业的供应链越来越成熟，我们发现，其实国内的供应链也完全能够做出满足消费者需求的产品。

还有一点就是海淘产品很难“本地化”，到了中国容易“水土不服”。比如海淘的背带都是根据当地人的身材特征设计的，品质不错，但不适合中国人的身材。Babycare当年先开始打爆的背带产品，就是从人体工学角度去设计，是真正为中国人打造的背带。

图：Babycare婴儿背带

在过去的几年时间里，我们能感受到用户对于品牌的感知越来越强，特别是现在这一波母婴人群，大部分是90后，甚至95后的用户，从小浸淫在品牌的环境中。他们买彩妆、服饰、日用品等很多东西都有品牌的认知，选择母婴商品时，一定也很在乎品牌。

一旦跟品牌建立起来信任关系，用户对品牌的忠诚度就会高很多。这次上海疫情就有一个非常典型的例子：可乐能换东西，但一定得是特定品牌的可乐，其他家的可乐就不行。这其实背后反映着一个道理：对于用户来说，品牌的价值甚至可以高过供给本身。

视觉设计只是加分项，

修炼内功的核心是“庖丁解牛”

很多没用过我们产品的用户，对Babycare的最深刻的印象可能是颜值非常高。我觉得大家关注到视觉很正常，因为很多行业内的“非用户”型观察者，看到Babycare产品最直观的感受一定是长得好看、拍得好看。

图：Babycare恐龙泡泡机获得2022德国iF产品设计奖

但其实当你真的成为品牌的用户时，就会发现母婴群体对于视觉的诉求是相对靠后的。妈妈们优先考虑的一定是产品品质、安全性、使用体验等要素。颜值可能会吸引她们一时，但到最后她们一定是忠于品质的。

不光是母婴行业，任何行业、任何品牌生存发展的基础都是用户的长期复购和忠诚。因此，对于Babycare来讲，颜值只是比较外显的产品特征，是一个加分项；产品力和供应链这两个“内功”，才是我们真正需要花费时间和精力去不断打磨、提升的。

在供应链端，我们算是母婴行业较早确立并实现“一站式全品类解决方案”的品牌。在天猫的定义里，Babycare覆盖了将近600个3级类目，这背后对于整个供应链的管理有非常高的要求。我们认为，今天中国的供给很发达，也有很厉害的工厂，与其像曾经很多传统企业和外企那样固守着自有的工厂，不如链接许多优质的工厂，合力去做产品。

传统企业供应链技术的更新迭代，相对来说会受到它固定投入的限制。举个例子，我以前在国际消费品巨头工作，大家知道他们有很多工厂，能够支撑它以非常低的成本进行稳定输出；但新技术出现时，它很难立刻升级迭代，因为这可能意味着它价值上亿的原材料和机器成本都会被重新颠覆。

这就导致很多传统企业在完成技术更迭的时候，会出现一个时间差，也叫代际差。Babycare在供应链上有一个坚持，就是要用一种链接的模式去做生意。我们笃定中国企业有很强的制造能力，与其自己建很多工厂，不如链接很多工厂。品牌的发展壮大依靠的是持续研发和创新，因此，我们会花更多时间布局设计端、研发端和原材料端，希望借此倒推制造业的变革。

比如纸尿裤这种产品，当年行业里对纸尿裤有一种说法，叫“不同的派系”。我当时生宝宝研究买哪种纸尿裤的时候，发现很多宝妈会把产品分为“日系”和“欧美系”。日系的纸尿裤很柔软，但是它会起坨、断层，吸水性不是很好；欧美系的纸尿裤吸水性很好，一片能用一整夜，但它的表层很粗糙。

除了纸尿裤，还有很多产品都存在类似的问题，可用户必须在两者中选择一种，因为她们能选择的商品有限。基于这种洞察，Babycare做纸尿裤的时候就希望它能兼顾吸水、柔软、舒服的特性，因此我们像“庖丁解牛”一样，把原材料拆解出来，分别去找最好的原材料供应商。

这些供应商包含了德国汉高、日本大和纺织等来自3个国家的6个知名企业，基本代表着全世界优质的技术和原料。其实听上去有点像护肤品的“成分党”一样，最后生产出来的纸尿裤可能用的是日本的面层、德国的芯体、美国的腰贴，真正做到了柔软、吸水、舒适。

图：Babycare的“三国六企”纸尿裤

今年618，Babycare官方旗舰店的尿裤销售在天猫等多渠道首次超越传统国际巨头，登顶第一，而我们在天猫开店大概也就三四年的时间。出现这种结果一定不是因为纸尿裤长得好看，毕竟很少有消费者会关注这个品类的颜值，只有品质和口碑，才能让Babycare跑得这么快。

事实上，供应链端的这种集合模式不是最难的，非常重要且难以把控的一个难点在于品控。有的时候，即便产品设计得科学美观、原材料品质足够好，最终生产出来也很难保证每个产品的品质都过关。

不同的产品，在原材料端和生产过程中可能会出现各种不稳定的状况，任何一个环节出现纰漏都可能会影响到宝宝的安全和用户的使用体验。

基于此，除了在技术和研发端打造壁垒之外，我们也花了大量精力和资源来保证品质的安全性和可持续性。2021年我们共计送检第三方专业检测机构4300批次产品，进行15000次现场质量稽核，投入数千万产品检测经费，以高于行业同品类的检测频率，严格把控产品品质。

有限货架“物以类聚”，无限货架“人以群分”

我在前一家公司的时候做过新生意模式的相关研究，那个时候曾接触过当时国外非常流行的DTC模式。当年国外有很多DTC品牌颠覆了传统巨头的现有品类，比如有一个品牌叫DollarShave Club，它通过独立站、订阅制的方式卖一美元的剃须刀，直接面向消费者，生意非常红火，甚至撼动了吉列在美国的头部品牌地位。

国外的这种现象给传统巨头敲响了警钟，他们认为也要在中国市场关注会不会出现类似的状况，包括中国DTC模式的形式和运用。经过一轮研究后，我得出了一个结论：传统巨头旗下的多品牌管理，有很明显的物以类聚的特征。

这是什么意思？比如他们做洗发水做了七八个品牌，每个品牌定位不同的人群，但所有品牌的产品都是依托于同一套供应链生产的。

这种模式非常适合有限货架，因为你可以在超市货架上占据大量空间，整个沃尔玛可能60%的洗发水都是他们的；用户觉得自己有一堆选择，但挑来挑去都难逃传统巨头的手掌心。

一旦到了电商环境，也就是我们常说的无限货架，这种策略就会失效。仅仅是洗发水这一个类目，就需要做七八个品牌的投放，这些品牌互相之间还会竞价，效率非常低；而且好不容易获得一个用户，生命周期也非常短，因为他买完洗发水就不会再买别的了。

因此，当时我就觉得新时代的生意模式可能是围绕着一种人群去做一个品牌，就类似于当年的小米。获客成本越来越高，未来最贵的一定是“人”，当人跟品牌产生链接以后，再以人为核心横向扩充品类，这种模式在我看来更有价值。

Babycare就是全新的生意模式，它是“人以群分”，不是“物以类聚”，这也是当年吸引我加入Babycare的一个重要原因。

除此以外，我当时还有一个很重要的洞察：女生在怀孕以后会把身边所有的用品都换一遍，这也是Babycare抓住的巨大机会点。女生怀孕之后，需要买大量的母婴用品，选择的过程其实很艰难。我记得自己怀孕时被拉进了各种各样的母婴群，要去研究每个产品和平台，还要做Excel清单，区分好哪些在海淘买、哪些在京东买、哪些在天猫买、哪些要去网易考拉买，真的很痛苦。

Babycare的一站式全品类购物解决方案，帮用户省略了这个“痛苦”的攻略过程。通过稳定的产品品质、良心的价格、符合大众的审美设计，让大家能更省心、更简便。

现在我们在扩张品类的时候，根本不是看还有哪个类目没做，因为这种思维还是没有跳脱B2C那种基于供应链的模式。我们现在是基于场景发掘用户隐性需求，以此来扩张品类。比如睡眠这个场景，如果要让宝宝和父母一晚上睡得好，首先需要一个很好的纸尿裤，能做到兜住整晚且不红屁屁；其次需要有一个恒温睡袋，因为婴儿的体温在夜间会有很大波动。

图：Babycare围绕场景去挖掘和满足用户需求

包括床、枕头、被子等一系列产品的增加，可能都围绕着安眠场景，一次性配齐，给父母和宝宝安全感、便捷感。包括我们现在拓展的辅食类目，一开始做的是工具型产品，比如勺子、碗等等，现在慢慢拓展到食品，目的同样是为了让喂养这个场景更简便。

这是Babycare扩品类的底层逻辑。基于这种逻辑，Babycare没有做很多品牌，因为用户心智建立起来是一个反复、长期的过程，我们通过一站式购物来让消费者更省心、更便捷，这是我们品牌想要建立的心智。除非某些品类的品牌心智非常牢固，比如辅食，我们会选择收购一个新西兰的品牌，以及进口一些高度安全的辅食产品。

品牌和商业模式才是壁垒，

单品一定存在被狙击的可能

当品牌成长到一定体量，势必会迎来跟巨头的正面竞争。我非常笃定，Babycare早已成功引起了巨头的注意，因为我们在每个品类都已经遇到了巨头的狙击。

在奶瓶品类我们遇到了日企及其他进口企业的狙击，纸尿裤品类我们跟一些百年企业狭路相逢，他们会在产品、供应链、渠道等纬度对我们进行单点攻击。但是我们没有太过焦虑，核心原因在于我们与巨头的生意模式完全不一样。

我们是一站式全品类的生意模式，单客经济价值比他们高得多，只要我们的用户跟品牌产生了强关联，我们就会有很多种方式触达他们，也可以更好地把用户留住，这是我们和巨头在生意模式上比较大的一个差别，也是我们的护城河。

另外就是经营理念的差异。我们的品牌slogan是“为爱 重新设计”，并不是简单地喊出来就结束了。这句话要求我们整个企业的运作方式都必须从用户出发，我们内部讲的说法是“10倍好”，意思是真的深入挖掘到用户痛点，给出比普通方案好10倍的解决方案。

我们内部把这一套方法论称为“C2B2M”，先是基于用户需求改变产品设计，接着倒推供应链去做产业端的变革。Babycare从前期的产品定位和策划开始就已经跟巨头形成了差异化，他们做的方案更多会考虑本地化，我们是会考虑用户。而且我们离用户非常近，可以通过大量用户测试得到实时反馈，这个是我们的第一道护城河。

紧接着，在推进产品的时候，我们对供应链做了一些拆解。就像我刚刚谈到的纸尿裤的拆解，这套模式其实是外企和大厂，基于现有供应链无法实现的。面对新技术和新模式，巨头很难自我颠覆，极易陷入到“创新者窘境”，这是我们的第二道护城河。

其次就是面对市场变化多端的需求，我们的用户洞察能力和迭代能力会比他们强很多，这是我们在不断拓品类的过程中锻造的组织能力，也是我们的壁垒。

最后，作为一个与用户深度链接、双向互动的品牌，Babycare在用户心目中的品牌力也是我们应对巨头狙击的信心。我们的多重壁垒凝结成了道道防线，支撑着我们的增长，也使我们不会过度焦虑。

其实单看任何一个类目，都不存在绝对的壁垒，新玩家都有机会。品牌和商业模式本身才能成为壁垒，单品一定会有被狙击的可能。

全域增长，线上线下双轮驱动

母婴产品跟别的品类不太一样，用户有全域购买的诉求；我们有很多用户反馈说，有些产品在线上购买不太方便，比如婴儿床、学步车、衣服，更希望在线下看到、摸到并购买；而且母婴的线下市场份额占比也很高。线下对我们来说是一个很大的机会，也是我们未来增长的重要源动力。

我们在两年前才开始布局线下业务，一开始在上海恒隆广场做了快闪店，去感受如何在线下跟用户构建联系，效果非常好。之后我们开始搭线下团队，真的开始发力去做这块业务。

图：Babycare线下门店

截止到去年11月，我们其实已经在全国范围内覆盖了2万家线下门店，跟沃尔玛、孩子王、盒马鲜生这些大型商超都展开了深入合作；除此之外，我们还在杭州、上海、广州等城市建设了几十家品牌形象门店。品牌形象门店的建设对于我们来说不是单纯去卖货，而是希望能通过一些线下触点与用户做链接。

目前我们线下生意增长很快，但线上的基本盘也在增长，除了天猫，我们在京东、抖音等平台都开辟了渠道。今年的公域增长是全域增长，整体来讲比较平衡。

我们的私域更多是作为用户互动的场域而存在。大家知道，宝妈群是超级活跃的，我们的私域社群更多是为了保持跟用户的链接，而不是卖货。比如我们会在私域社群里做产品测试、跟私域用户共创品牌内容等等。像母亲节、父亲节这些节日，我们会在社群里大量征集素材，很多私域用户的文案水平非常高。

用户现在很聪明，你如果想把他们当韭菜收割，他一定是知道的。所以我们认为私域运营更重要的是要跟用户交朋友，给他们提供有价值的内容。所以除了互动，我们现在也会经常邀请一些专家到私域社群里，教大家母婴相关的知识。借此来加固用户跟品牌的纽带。

LTV比眼前的增长更重要

作为管理者，相信大家都很在乎GMV、利润等常规的数据指标。Babycare比较特殊的一个点是我们很在乎用户的LTV，也就是life time value，用户生命周期价值。

对于我们来说，我们对用户增长并没有过于焦虑。关于企业的用户基数和过去的增长，我们已经摸索出了一套获客规律。2017年我们的用户数大概100万，2019年已经超过1000万；2021年伴随着全渠道扩张，Babycare用户数已超过4500万，会员数超过1000万，在私域也已经沉淀了450多万的用户。

所以增长肯定是一个业务指标，但不是现在我们最关注的事，LTV才是。因为它能够最大化去放大一个人的价值，这非常符合我们一站式全品类的品牌定位。私域的成交订单90%以上来自复购，所以即便私域销售占比目前还不是很高，但它可能每年都是翻番的增长。

2017年以来，我们LTV的价值增长了70%，用户的平均生命周期也延长了30%。一个典型的Babycare忠实客户，一年可能要消费十二三次，购买的品类超过8个，这对我们来说更有想象空间。

母婴整体是一个非常碎片化的市场，但是体量非常大，是万亿赛道。如果我们能够在获得一个客户之后，通过多种品类延长对他的服务周期，未来的发展肯定是不可限量的。

用产品传递人文关怀，为父母发声

今天的用户对于品牌的诉求是不断演进的，我们创始人有个观点：没有价值观的品牌没有价值。我们觉得品牌的价值观不是追求最大公约数，而是要坚定地为这一代父母发声。

因为其实很多父母在孩子长大以后回头去看，会发现自己作为“养育者”的角色被过分强化了。因为做了父母，所以自己很多需求就要“放一放”，但其实很多时候父母也需要被关爱。很多产品的设计不够人性化，就是因为没有考虑到父母的需求。

Babycare会从产品端传递这种人文关怀。比如在做哺乳文胸的时候，除了考虑方便喂奶，我们更在乎的是帮助用户预防下垂、修饰身材，让她们更自信、更美好。

图：Babycare氢气球哺乳文胸

再比如，我们在今年母亲节有一个很重要的洞察，大家都在说中国女性的家庭地位很高，但其实带娃这件事情基本还是妈妈们在做。市面上所有的母婴产品基本上都是针对妈妈而设计的，比如“妈咪包”，但凭什么这个包一定是妈妈背？

因为可能爸爸会说：包的外型太女性化了，不适合我背。所以我们就重新设计了背包，无论在身形上还是从设计上，都能让爸爸背出去。这是我们跟其他品牌在传递人文关怀的时候很不一样的地方。

另外，品牌不能做单向的价值输出。今天用户不需要被品牌去教导如何做事，他们需要的是情感的链接。我们坚持探索用户共创的原因就是我们相信用户的声音需要被听到。

Babycare的品牌愿景是希望未来能成为全球第一的母婴品牌。但在实现全球化这个目标上，我们还有很长的路要走。在当下，我们更希望成为用户心智层面的首选母婴品牌。

Q&A：

sku管理、价格策略、营销方式、用户共创...

Q：Babycare覆盖了近600个3级类目，这对sku的管理要求非常高。Babycare是如何对sku进行分工和管理的？

A：有一些品类，我们会非常重视研发和供应链前置，比如纸尿裤、湿巾等等。我们在进入这些类目之前也做过调研，大部分都是相对来说比较卷的类目，但市场容量也足够大。

这种情况下想出圈，我们就要花更多精力做一款比市面上大多数产品好十倍的产品，所以这些品类也是我们重点布局且希望颠覆供应链的品类。

比如湿巾这款产品，当时市面上所有湿巾都比较薄，我们为了增加厚度，调整了所有生产线，拉高了整个行业的门槛。这也是我们打造供应链壁垒的一种途径，除此以外，我们还会谈一些独家供给合作，用多种方式持续打造壁垒。

但有一些细分类目，我们会用“短平快”的方式去覆盖。

Q：Babycare非常重视品牌和用户的链接感，那么目前有没有做一些用户共创的工作？

A：我们现在正在探索跟用户共创门店。目前有过核心用户参与门店选址和装修设计的例子，我们很希望能跟用户双向奔赴。而且我们自己也认为线下场景要深入到社区当地，才能真的跟用户产生链接。线下还有很多宝藏等待挖掘，共创则让我们能离用户更近，所以我们未来会持续探索共创。

Q：刚刚过去的618中，Babycare成绩斐然。当下有种说法，就是做品牌不能频繁降价，大促活动也尽量少参与，品牌要守住价格，那么Babycare在促销时是怎样的价格策略？

A：说句实话，我们的产品成本本身就很高，同时我们的倍率已经比行业很多品牌要低得多。但我们依然坚持在618参与大促，尽力把最便宜的价格给到用户，是希望满足用户的期待，回馈和让利用户。

Q：前面聊到Babycare不焦虑与巨头的竞争，那有没有Babycare认为比较可怕的对手？或者说在这种一站式全品类的模式下面，如果有新品牌想进来，有什么突破的机会？

A：我认为母婴的用户心智壁垒是比较高的，一个新晋的品牌，即便在产品上非常创新，想要得到用户认可并做出口碑效应也需要一段比较长的时间。只有积累起用户口碑和用户池，相对来说才没那么害怕被颠覆。

我们觉得最大的对手还是自己，没有必要过度关注对手的动作，怎么把自己的品质、服务、口碑做得更好是最重要的。

Q：Babycare其实很少做大规模的营销投放，但是无论是口碑还是知名度依旧很强。除了产品力以外，还有什么其他原因吗？

A：我们内部从上到下一致认为重要的是把产品做好，这跟创始人的设计师和产品经理基因有关。当你把产品做好的时候，会产生一种自发的“溢出”，这是因为母婴产品的口碑效应极强。在小红书能看到很多关于我们的种草帖，那些都是用户自己发布的。但反过来讲，如果没有小红书、抖音这些平台，我们可能也没有机会被那么多妈妈种草。

直到今天我们也不做大规模营销，因为觉得没必要，用户都很聪明，懂得识别广告。而且现在90%以上的备孕妈妈都知道Babycare，广告对我们来讲只能起到“告知”的作用，这种投放是完全无效的。

在品牌传播这件事上，我们可能会换一种形式。第一就是送用户一些试用装，能让她看到、摸到我们的产品；第二就是做一些公益活动。去年本来想找明星代言，但内部讨论了一下不如用这笔钱做母婴室，今年也会把母婴室的事情延续做下去。我们希望能看到有更多妈妈说“Babycare真的有帮到我，我对这个品牌又多爱了一点”，这是我们觉得很好的一种新传播方式。