赫拉护肤品(赫拉护肤品和法兰琳卡哪个好)

东耳书荟：路至伟从“李约瑟难题”看反向国际化化妆品行业变革③

?【编者按】：前两篇内容，分享了路至伟老师对《继承与叛逆》的领会和思考。古人云：学以致用，看一本书或领悟一个理论，关键是要将其转化为成果。

今日发表的部分，是路至伟老师早在2012年前就总结与提出的“反向国际化”的理论，这个理论在其曾经服务并担任高管的三星电子（中国）、上海家化、飞雕集团等都有良好的实践效果；而在路老师辅导创新战略的企业得到了转型和发展；且在去年四月受邀出席意大利驻中国大使馆举办的研讨会上，路老师分享了近20年“反向国际化”运作经验，引起了与会六十多位中外企业家浓厚的兴趣。

今天的内容将重点阐述“反向国际化”理论的核心以及标的选择的诀窍，希望对行业的发展以及企业的决策者有所帮助。

事实上，对着进口品浪潮的席卷，本土企业不管是主动还是被动，都在进行着“反向国际化”的运作，区别就在于是悄悄进村还是鸣枪放炮。

上美，自2017年初在日本成立红道，就一直奔走在“反向国际化”的道路上，TORORO、千木研、Asnami及更多类似的品牌，不仅将再一次搅乱中国化妆品市场的格局，也将在日本消费市场拼杀。

环亚集团，2018年底，环亚集团一口气从澳洲引入四个进口品品牌，而在澳洲的工厂也将落成，彩妆、安瓶、私密护理等不同品类的伞状结构，将提升原本由美肤宝、法兰琳卡、滋源等品牌形成的架构，这也是一条“反向国际化”的思路；

而作为较早践行“反向国际化”理论的，当属澳希亚公司，旗下自澳洲引进的格兰玛弗兰、赫拉两个品牌已经在中国市场扎根落地。

现在，我们静下心来，看看“反向国际化”究竟是什么东东？

以下为正文：

十、反向国际化的核心精髓是什么？及其对化妆品行业发展作用的思考

（1）“反向国际化”的核心：

※源于本土、益于本土，服务于全球市场布局；

※明晰本土战略；

※塑造品牌调性，重在演绎；

※跨文化融合。

（2）“反向国际化”标的选择诀窍：

我（编者注：我是路至伟老师）在去年四月受邀意大利驻中国大使馆与中欧企业家分享时，首先介绍了消费品“反向国际化”在中国市场的两个背景：

其一，市场正全面触发消费升级的需求，其特征表现，消费者的消费品味与企业创新在“时尚”与“国际化”两个需求点交汇；

其二，消费升级的市场容量是中国最强的竞争力。

当下“反向国际化”适逢井喷式发展，标的选择与运作有三个诀窍：

（A）战略匹配度的一致性，服务于中国市场，首选利基市场的品牌（品类）满足国内有潜在大量的需求，且市场切入壁垒比较低；

（B）海外标的公司应具有的比较优势，工业创新、成型品牌（20-50年历史）、兼顾管理智慧、工匠人才，以及欧洲乃至全球的渠道资源；

（C）选择标的投资并购的因素，悠久文明的历史、底蕴深厚的文化、具有成就未来品牌溢价的条件。

（3）“反向国际化”的运营前提：

“反向国际化”配置组合的品牌（品类）伞架构，使企业拥有了优质品牌价值（资源）的禀赋，即品牌运营不至于与目标消费者趋之若鹜的“窗口期”失之交臂。

十一、上海家化反向国际化思路运营实践的案例

《细数上海家化的成功之道》（原文发表于2013-08-30 红枫书页，本文授权后有删改）

1、＂反向＂国际化

（1）上海家化＂反向＂国际化经历

早在1985年，家化便开始了其国际化之路，与法国欧莱雅（L'Oreal）开始合作，开发了梦巴黎（Voila）和保留至今的清妃（Chinfie）品牌；

1987年与日本钟纺（Kanebo）株式会社合作生产嘉娜宝Kanebo系列化妆品，并在1995年合资创建上海嘉娜宝化妆品有限公司；

1992年与美国庄臣（S. C. Johnson）公司合资成立了露美庄臣有限公司；

1993年与日本狮王（Lion）株式会社建立专有技术合作，开发了“妈妈柠檬”浸洗液和“力克”浴缸清洁剂等家用产品；取得“植物物语”品牌的中国代理；

2004年取得法国科蒂（Coty）化妆品公司旗下阿迪达斯Adidas个人护理品中国生产权和代理经营权；

2004年联合LVMH集团下法国丝芙兰（Sephora）公司，合资设立“丝芙兰（上海）化妆品销售有限公司”。

（2）积累国际化市场和管理经验

（3）自主佰草集品牌成功推向法国等欧洲最高端的化妆品市场

（4）国际合作中可谓领导中国时尚的力量，并成长为能与世界顶级化妆品公司抗衡的本土公司

2，品牌经理（＂小总经理＂）机制

家化的品牌管理分为两个不同的机构，机构1主要面向大众市场，并通过大卖场和超市等零售渠道，机构2主要聚焦中高端市场，如GF(高夫)、Chinfie(清妃)和Herborist(佰草集)，并通过百货公司和专卖店进行销售。

品牌经理制度是家化通过国际化学习，引入的最为成功的管理制度。

（1）职能授权--不仅＂授人以鱼＂。上海家化的品牌经理有两方面的职能：

第一，品牌经理需要在对消费者、竞争者和外部市场环境进行分析研究的基础上，为品牌制定营销目标、战略营销计划和战术营销计划。具体说来，战略营销计划着重于细分市场的确定、品牌定位及在此基础上的品牌中长期发展策略；战术营销计划涉及短期内的产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等营销战术 的各具体方面。

第二，品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能去实施围绕品牌的营销组合与相关决策，以实现品牌营销目标。在公司内部，品牌经理是消费者的代言人；而针对于外部市场，品牌经理则是公司内外营销力量的组织者和推动者。

（2）编入预算--而且＂授之以渔＂。预算的充分授权是品牌经理制度得以顺利推行的保证，在家化，品牌经理被真正赋予了三个权利，保证其在品牌运作中充分自主力：

第一，产品开发制造权。品牌经理有权根据市场需求及品牌定位，提出新产品开发、改进或淘汰建议。品牌经理牵头、科研部门深入开发、其他相关部门予以全力配合，这是上海家化在实践操作中摸索出来并不断完善的产品开发体系。惟有建立在强大科研能力基础上的品牌管理，才不会成为无源之水、无本之木。

第二，整体市场活动组织权。具体体现为品牌经理对市场费用负责。尽管在财务概念上市场费用体现为费用支出，但上海家化却认为这种支出是公司持续性收入的保证甚至是源泉，因此市场费用全部由品牌经理决定，有利于品牌市场活动的有效持续推行。

第三，产品价格制定权。上海家化产品的价格制定，不同于传统意义上的以成本为导向的价格制定方法，品牌经理对于产品价格的控制是以市场为导向，以毛利为杠杆，进而对产品零售价、批发价及制造成本全面负责。

（3）市场运作--乃至＂适者生存＂

数十年持之以恒，形成诸如＂双妹＂、“佰草集”、“六神”、“美加净”、“高夫”等等品牌伞架构和规模。

3，建立以＂毛利＂为核心的全面预算管理体系

（1）以市场定位为目标，制造成本为基础，确定各品牌毛利贡献；

（2）以毛利规模筹划各品牌市场投入策略；

（3）以＂三费＂（巿场、管理和财务费用）贯穿是各品牌预算架构＂毛利＂管理演进策略：六神品牌滋养,百草集品牌的＂破土成长＂，且不舍＂美加净＂；培育＂双妹＂，复制可期；

在六神等品牌毛利贡献的保证下，破土成长的佰草集：

在 2000年进入香港市场后，面对国际巨头大规模扩张中国市场的压力，家化决定进军欧洲市场，“如果你侵占我的大众市场，我就进军你的高端市场”。巴黎，这个时尚之都成为佰草集国际战略的第一站，其选择是经过了反复比较：法国人对草本护肤品的接受程度远大于欧洲其他国家。

但是进军法国之路的艰难远大于想像，其中最为困难的就是销售渠道。因为欧洲消费者购买中高档护肤品主要从专卖零售店，而向丝芙兰等零售商的产品只对一线品牌开放，其采购负责人不相信佰草集这个“来自中国”的品牌，并建议佰草集先期销售非护肤产品。为此，家化邀请丝芙兰欧洲负责人来上海参观并实地考察佰草集专卖店，形成丝芙兰对佰草集品牌的认可，双方才达成了佰草集是一个植根于中国传统文化，并基于中药、草本植物和中国美容传统元素的品牌。2008年，通过 长达2年的艰难谈判，佰草集终于登陆丝芙兰巴黎旗舰店，并在1年内成为丝芙兰销售额前10大的护肤品品牌。2010年销售至全欧洲3个国家，销售额达280万美元。

今天的佰草集在2009年增长率达60%，2010年该数字是50%，2011年销售额达到3.13亿美元。

虽然反向国际化过程中有过如与美国庄臣（S. C. Johnson）公司合作的失败，但对家化＂毛利＂管理的演进策略却起到决定性作用!

4，强势引入CDC／RDC第三方服务

2000年前，上海家化的物流现状是：庞大的企业物流管理团队，已有的物流设施虽然比较齐全，但是物流供应商众多，仓储系统比较分散；物流部门同制造部门、采购部门职能不够明晰，协调管理成本高、难度大。这种现状直接导致的结果是：市场反应过缓，影响销售工作；运作环节多，信息沟通不畅；总体物流运作成 本较高。

针对上述情况，家化进行了整体供应链的变革：

1．减少现有仓储、运输、配送等物流供应商，整合资源，降低管理成本；

2．改变现有上海家化物流配送模式，采取仓库集中管理、统一配送模式，以减少参与运作的因素和环节，降低物流成本，提高物流运作效率，减少货损、货差现象；

3．借用有效的社会资源，与专业第三方物流公司合作整合现有的运作体系和人员，真正实现整体外包。

家化的供应链整合共分成了4个阶段：

第一阶段：承接上海地区成品物流

1.上海地区成品发往全国各地的运输和终端配送

2.全国性运输网络的优化和管理

第二阶段：接管全国各地RDC（区域分发中心）

1.全国各中转仓的仓储和分拨业务；

2.全国各地销售公司的终端配送管理（包括仓储管理、终端配送、促销品赠品配送、退货管理、二次包装、产品拆零分拣等）。

第三阶段：强化CDC（中央分发中心）的管理

1．上海家化中央工厂及6个联营厂产成品的集中仓储管理及对外分拨业务；

2．中央分发中心至全国各中转仓、销售公司以及直供商等一级客户的区域运输配送、产品拆零分拣等。

第四阶段：提升原材料物流管理

1．对生产线物料实施及时配送；

2．上线前预先组装；

3．原材料采购和库存的集约化管理。

归纳：

（1）十一年前的今天，杭州西子湖畔的（果断）战略决策，结束了百年家化的物流配送传统运作模式；

（2）整整18个月时间，建立了全国性的CDC／RDC系统，在行业树立了标杄；

（3）四项竞争力指标优化：运营成本、效率、服务和库存结构。

通过以上的变革，家化的库存大幅度下降，资金周转速度更快，两年降低成本25％；家化的物流人员大幅度精简；加强了对销售和市场的规范； 家化的市场反应也更加迅速，生产和销售的力量更加集中，市场竞争力加强。

其实，物流配送的直接和间接费用的分析，需反向或超前规划，不能简单＂平面＂或数学法则判断!

【编者按】：因为篇幅的缘故，路至伟老师对上海家化发展之路的分析，只能结合“反向国际化”的角度节选一部分。希望关于“反向国际化”的核心思想、标的选择以及运营的诀窍，对于行业的发展能有裨益。

相信未来会有更多国际化运作的品牌和企业，无论正向还是反向，都将促进中国化妆品行业的发展。

国际化，是必然的趋势！

本文作者简介：

路至伟，中国企业兼并重组研究中心特聘研究员，四十多年的企业经历，曾直接管理过多家跨国公司、上市公司、民营企业集团。

路至伟先生擅长企业集团战略、运营（营运），长期从事企业、品牌的投资、经营和管理。

路至伟先生目前主要做的四件事：

（1）持续传播数十年积累的新实战管理理念；

（2）潜心构建“制造数字化时代”的新生意模式；

（3）专注于成就企业创新转型、永续经营；

（4）探求优化战略以助力产业链升级之道。

《呈现品牌价值背后的逻辑》

——2019年1月13日路至伟在上海财经大学演讲时的现场

路至伟：呈现品牌价值背后的逻辑的核心是“品牌画像”感知的一致性。具体实现路径：塑造品牌调性，即精准表达品牌价值与目标消费者品味相互依存间的定位；规划以核心价值为中心的，与关键诉求产品或品类相一致的品牌识别系统；实现“战略背书”为前提，规划并打通企业战略与目标消费人群（用户）之间的“时空隧道”。其中最受企业主关注的是解析当下变革环境下的“生意模式”。 合适的“生意模式”组合为品牌溢价提供保障，更是企业永续经营的必要条件。“生意模式”组合包括：核心“七要素”；“毛利管理架构”；“微笑曲线”的平衡；“竞争形式”的演变；融入“产业互联网”的必然选择；未来遵循的“CTI法则”。